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  • 采购人的KPI揭秘
  •  发布时间:2018/11/26 13:26:46  阅读次数:506

KPI是什么呢?

它是英文Key Performance Indicator的英文缩写,译成中文是“关键绩效指标”。KPI法的基础原则是“二八原则”和“SMART原则”;KPI是历史上众多管理先锋们的智慧结晶,并随着时间的推移、实践的更新、方法的提炼、理论的升华而沿用至今,可算的上是绩效考核中的“老把式”。 


KPI有什么秘密呢?

这个秘密就是KPI是个套在“目标”外的“马甲”!对于有目标且目标清晰的企业,KPI这副马甲就是喷气式的且可补充能量进行迭代的武器,强力推动企业飞向目标!而对于找不到目标或目标模糊的企业,KPI这副马甲就像一副巨型钢盔,有的很华丽耀眼,但却沉重地压着企业,使其负累难行。

 

采购人的KPI?

对于采购小白来说,面对KPI的首要任务是理解考评的内容,然后是考评指标的计算方法。

比如考核:采购人所负责的供应商的准时交货率,假设目标是达到90%。这时内容是很清楚了,即自己负责30家供应商,就要管这30家供应商的订单交付是否准时。

接下来的任务是要理解公司/部门领导如何考核你所管理的供应商是否准时。这里就上升到一个小宏观,即公司看的是30家供应商整体的交货水平(单位是%)。

此处指标计算方法是有不同的,演示如下:

背景:以供应商为小小宏观,以其交货对象的单个数量为微观,设 A=单个供应商的准时交货率;

计算方法的相同部分:

A=准时交货的总数量/该供应商所有订单的总数量= 1-(未准时交货的总数量/该供应商所有订单的货物总数量)

30家供应商的准时交货率为小宏观B,

计算方法一:

KPI结果B= Average (∑A/30),即供应商准时交货率加总求平均。

计算方法二:

KPI结果B= 所有供应商的准时交货的总数量/所有供应商所有订单的总数量= 1-(所有供应商的未准时交货总数量/所有供应商所有订单的货物总数量)

这两种小宏观的计算方法,有什么不同呢?

首先,计算B的结果是不同的(有兴趣的朋友可以代入自己手边的数据验算)。

其次,当一个企业足够大,有多次的小宏观整合时,计算结果的差异就会放大。

方法本身无善无恶,无好无坏,看企业怎么用。

当需要综合整治的时候,可以用“方法一”,因为一个供应商的一个小电容没有准时交货,会大大影响整个产品的交付。此时狠抓每个供应商的准时交货率,方法一能将结果体现在宏观KPI上。

当供应链稳定,企业所在市场需求充足的时候,可用“方法二”,因为供应商的价格对企业竞争力影响大,提效降本可能成为采购管理的主要矛盾。

采购人的KPI自然还有好多(企业在应用的时候恨不得所有要求全写上),只有长期实践采购、熟悉企业环境与业务流程的管理者,才定的出有效的KPI。 

KPI的特色就是K,是Key(关键)这个点。是不是key,看企业高层定义的企业战略 --- 目标清晰,才有战略的价值与意义。

寻找并制定企业目标(使命、愿景、长期规划)是企业主/董事会的责任与义务;

分解并找到与使命/愿景/长期目标相一致的中短期(1-3年)目标是企业高层管理者的责任与义务;

再分解到短期目标(1~12个月)是中层/部门经理的责任和义务;

剩下的是基层员工,有能力的,出谋谏言个人KPI如何与部门KPI挂钩,否则一般执行部门KPI。

一个稳定的部门和团队,上一年的业绩作为下一年的基数或参考是比较合理的;优秀团队的离开通常会把其践行过的优秀经验与方法也带走。新团队想再创辉煌,要么是更优秀,要么是企业有完善的工作系统,不仅能沉淀优秀结果的优秀之法,还能快速有效传递给新团队。而制定一个无法实现的超高KPI,是脱离KPI方法基本原则的错误应用。 

不论是KPI,还是OKR(Objectives and Key Results,目标与关键成果法),亦或是MBO(Management by Objectives,目标管理),都是管理界用于帮助企业更好发展的工具、方法和手段,可以称之为“假”(假借的意思)。借用什么方法一点不重要,重要的是选用的方法对自己的企业/部门/员工有效、好用、上手!从而“归”结出想要的初级目标、高级目标和终极目标。修假的过程,就是团队或部门成员之间磨合而实现目标的过程!

爱因斯坦说“世界上最愚蠢的人,是不改变做法(过程)却想要一个不同结果的人”。年复一年地做KPI,就是在“修假归真”。

摘编自 间采 Indirect采购 




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